Die Entwicklung Einer Lernstrategie

Die Entwicklung einer Wertschöpfung Learning-Strategie Ein Learning Lichtberatung approach. showing Ihnen, wie Sie mit E-Learning-Erfolg 1. Wert von Learning Lernen Wert für das Unternehmen auf drei verschiedenen Wegen bereitzustellen. Dies ist in der folgenden Modell veranschaulicht, die so genannte Wert Dreieck: 1.1 Lieferung des Lernens An der Unterseite des Dreiecks stellt die Lernentwicklung Funktion Wert für Geld, wenn es die Effizienz der Lernaktivitäten erhöht oder hilft treffen Compliance-Anforderungen. Dies kann nicht die Kundenzufriedenheit zu verbessern oder zu helfen, liefern die Geschäftsergebnisse, aber es ist immer noch nützlich Wert zu haben. Ein Beispiel wäre die Bereitstellung von Geldwäsche Ausbildung im Finanzdienstleistungsfirmen oder Diversity-Training in der US-basierten Unternehmen als Verteidigung gegen Rechtsansprüche. Ein weiteres Beispiel wäre die Entscheidung, ob die Entwicklung innerhalb der Geschäftseinheiten durchzuführen oder dies in einer Corporate University oder Corporate Learning Center zu zentralisieren, zum Beispiel, oder, um es auszugliedern. Weitere wichtige Fragen beziehen sich auf: ?? Die Rolle der Technologie: zum Beispiel, ob sie in ein LMS und die Rollen von E-Learning investieren ?? Eine Kultur und Umwelt, die formalen und informellen Lernens besonders unterstützen ?? Governance, die Regeln für die Zuteilung von Investitionen in das Lernen bietet. 1.2 Learning and Business Strategy Die nächste Stufe ist Mehrwert. Dieses Niveau ist zu helfen, das Geschäft an seine Strategien durch die Übersetzung in die Unternehmensziele Menschen Entwicklungsaktivitäten zu implementieren. Ein relevantes Beispiel wäre die Entscheidung sein, wie die Organisation sieht Potenzial: ob die Geschäftsstrategie diktiert, dass dies als etwas, das in Führungspositionen betrifft oder ist allgemeinerer Natur zu sehen. Als ein Ergebnis dieser Entscheidung kann ein Mehrwert Aktion sein, um ein neues High Potential Programm einführen, um sicherzustellen, das Unternehmen entwickelt sich genug Leute mit einer gewissen Fähigkeiten sie benötigen. Geschäft führte die Ausbildung und Entwicklung sollte von der Spitze der Organisation ab, sondern auch von unten nach oben, identifiziert werden. Dies erfordert die Ermittlung der Entwicklung Bedürfnisse der Teams und Einzelpersonen und dann Zusammentragen dieser in der gesamten Organisation zu überprüfen, ob diese Anforderungen gelten ganz allgemein in der gesamten Organisation. 1.3 Lernen und Humankapital Die oberste Ebene im Dreieck wird die Wertschöpfung. Hier, Lernen und Entwicklung generiert Wert für das Unternehmen durch seine eigene Aktivität und nicht durch, wie ihre Aktivitäten unterstützen das Unternehmen als Ganzes. So bietet der Erwägung, dass Wertschöpfung einer Organisation mit der Fähigkeit, ihre Geschäftsziele zu implementieren, die Wertschöpfung entwickelt neue Fähigkeiten, die die Organisation, unterschiedliche oder mehrere Streckgeschäftsziele festlegen können. Ein Beispiel könnte die Einführung eines Coaching-Programm zu helfen, Führungskräfte übernehmen Verantwortung für ihr eigenes Lernen; um zu lernen, wie man lernt; und wie man das Lernen fördern Initiativen innerhalb ihrer eigenen Dienststellen; mit dem Ziel, die Umwandlung und die Beschleunigung der Menge des Lernens, die in der gesamten Organisation erfolgt. Wie zeigt auf den Wert Dreieck, Schaffung von Mehrwert hat drei wichtige Eigenschaften: ?? Fahren und Beschleunigung der Geschäftsstrategie ?? Erstellen Fähigkeit für die Zukunft ?? Bestmögliche Nutzung des Potenzials von Menschen. Jede von diesen wird im Folgenden näher beschrieben: 1.3.1 Fahren und Beschleunigung der Geschäftsstrategie Wenn Organisationsfähigkeit treibt die Geschäftsstrategie, bedeutet dies, dass die Menschen Entwicklungsstrategie muss nicht immer über die Unterstützung der Geschäftsstrategie sein. Manchmal, und zumindest in einigen Fällen, die Geschäftsstrategie sollte vom Menschen Entwicklungsstrategie informiert werden, und nicht nur umgekehrt. Diese Anforderung ist stark in IBM und ASTD-Forschung gezeigt (O'Driscoll, 2005) auf die Wahrnehmung der C-Level-Führungskräfte (CEO, CFO, COO und CLO - Chief Learning Officer) auf dem strategischen Wert des Lernens Beispiel Kommentare in diesem Forschungs enthalten: "Learning hat die Aufgabe, die Plattform zu erstellen, damit wir ändern das Business "und" Die Rolle der Lernfunktion ist zu helfen, unser Unternehmen zu erfahren, anzunehmen, anzupassen und zu wachsen. " Diese Kommentare zeigen Verständnis für die Notwendigkeit für die bidirektionale Integration zwischen Geschäftsstrategie und die Menschen Entwicklungsstrategie dieser Wirtschaftsführer ". 1.3.2 Erstellen von Capability für die Zukunft Werte schaffen Lernstrategie konzentriert sich auf die Zukunft, nicht der aktuelle Stand. Die Folge dieser Fokus auf die Zukunft ist, dass wir in der Lage, um die Blinker, die Beschränkungen über den aktuellen Stand verlieren und beginnen, mehr innovative Ansätze, um Menschen-Management zu entwickeln. Und weil wir auch auf die Entwicklung der Fähigkeit, die richtige für eine bestimmte Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt ist konzentriert, können wir auch beginnen, über allgemeine Best Practices, die in den meisten ähnlichen Organisationen gelten, um einzigartige, best fit Ansätze entwickeln zu bewegen, daß würde wahrscheinlich nicht richtig an anderer Stelle, die aber eine gute Möglichkeit, die besondere Organisationsfähigkeit durch eine bestimmte Organisation erforderlich entwickeln. London Business School Professor, Lynda Gratton, nennt diese innovative, beste Passform Ansätze, Signaturprozesse, oder besser, Unterschrift Erfahrungen (2007), und betont die zusätzlichen Vorteile, die sie in den Menschen hilft, müssen herausfinden, was die Organisation zu, und ihnen mit Sinn in ihrer Arbeit. Gratton gibt ein Beispiel von drei verschiedenen Arten von Orientierungsprogramm Eine Probezeit arbeiten mit einer zugeordneten Team, in dem das Team als zu stimmen, ob die neue Schreiner bleibt in der Organisation Eine Gelegenheit, auf einer Reihe von schnellen, kreativen Projekten auf dem Prüfstand der Geschäftsleitung, zu arbeiten, wonach das neue Tischler kann ein Projekt, das seine Fähigkeiten übereinstimmt zu finden Ein Zeitraum von ein intensives Training, um der Organisation Arbeitsweisen, gefolgt von einer Ausbildung mit einem der stärksten Performer des Unternehmens zu lernen. Diese drei verschiedenen Programme werden für verschiedene Menschen je nach ihren eigenen Werten und Vorlieben ansprechen. Sie signalisieren auch etwas über, was die Organisation der Auffassung, wichtig zu sein, die gewährleisten, dass Menschen, die mit diesen Fragen ausgerichtet sind beschäftigt hilft. 1.3.3 Maximierung des Potenzials von Menschen Wenn wir es ernst meinen mit dem Potenzial unserer Menschen, müssen wir beginnen behandeln sie als Individuen, nicht als eine Art von generischen Humanressourcen. Organisationen müssen sorgfältig auf ihre soziale Kompetenz, Fähigkeiten, Erfahrungen und Lernstile und was dies im Hinblick darauf, wie Menschen am besten und was sie für die Organisation bieten zu lernen konzentrieren. Zum Beispiel Gratton (2007) nennt sechs verschiedene Möglichkeiten, in denen Arbeit kann die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen: ?? Expressive Vermächtnis ?? Sichere Fortschritt ?? Individuelle Expertise und Teamerfolg ?? Risiko - und Ertrags ?? Flexible Unterstützung ?? Low Pflicht und einfach Einkommen. Menschen, die geringe Verpflichtung und einfach Einkommen zu suchen gehen, um das Lernen in einem ganz anderen Weg, um diejenigen, deren Schwerpunkte sind die Entwicklung individueller Expertise zu sehen. Also müssen wir Aktivitäten auf zu konzentrieren, und die Aktivität auf, die einzelnen Mitarbeiter zu personifizieren. 2. Entwicklung von Lernstrategie Der größte Wert kommt von der Spitze der Wert Dreieck. So, während die Lernstrategie muss mit Compliance-Anforderungen und die Entwicklung der erforderlich ist, um die Geschäftsstrategie unterstützen Kompetenzen befassen, dem Schwerpunkt sollten den Erwerb und die Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten, die die Entwicklung des Humankapitals eines Unternehmens unterstützen. Diese Lernstrategie muss Teil der Personalstrategie einer Organisation, wie diese beiden sind auf der gleichen zukünftigen Zustand ausgegeben, die die Organisation will zu schaffen konzentrieren: Humankapital oder Organisationsfähigkeit. Dieser Ausgang ist üblicherweise in einem Menschen Vision, die neben der Geschäftsstrategie sitzt beschrieben. Das folgende Diagramm veranschaulicht die wichtigsten Etappen bei der Entwicklung eines HCM trategie und Lernstrategie aus dieser Vision Personen beteiligt: Innerhalb dieses Prozesses konzentriert sich die Diagnose auf das Potenzial Fähigkeit der Menschen, die in die Organisation und die Lücke zwischen diesen und ihren Stromfähigkeit. Die Lernstrategie definiert dann das Lernen, die die erforderliche Fähigkeit aufbauen wird und Maßnahmen für das Niveau der Fähigkeit sowie den Lernaktivitäten entwickelt, um es zu entwickeln definiert werden. Es ist jedoch zu beachten, dass die Entwicklung eines SCHAFFEN Lernstrategie erfordert die Verwendung des kreativen Denkens, so viel wie es die Verwendung von Maßnahmen und Analyse erfordert. Kreatives Denken können Ideen und Einsichten, die linear, logisches Denken nicht bieten kann liefern und es eröffnen sich neue Möglichkeiten, die außerhalb bestehender Denkweisen liegen. Nach allem, wenn Leute denken, wie sie immer gedacht haben, neigen sie zu bekommen, was sie schon immer stand. 3 Messung in Learning-Strategie Maßnahmen sollten ausgewählt werden, um die Umsetzung der Lernstrategie zu unterstützen. Diese Maßnahmen sollten auf die Art und Niveau des Humankapitals innerhalb des Unternehmens beziehen, sondern auch auf die anderen Elemente, was ich die HCM-Wertschöpfungskette: die ersten Eingänge und Investitionen die Organisation macht in HCM; die Prozesse oder Aktivitäten, die die Organisation der Umsetzung ihrer Humankapital zu entwickeln; und die Auswirkungen dieser Entwicklung auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, seiner Kunden und der finanziellen Ergebnisse. Ein relevantes Beispiel, das in meinem Buch (Ingham, 2006) enthalten ist, ist Evaluierung seiner 5 Jahre der BBC, £ 5.000 pro Kopf Leadership Development-Programm, das eine obligatorische Voraussetzung für die BBC-7000-Manager ist. Das Programm zielt darauf ab, einen immateriellen Fähigkeit entwickeln: kreative Führung, die anhaltende Wirksamkeit der BBC in einer Zeit dramatischer Veränderungen unterstützen. Das Programm vereint eine reiche Mischung aus Entwicklungsaktivitäten einschließlich der 360-Grad-Feedback, Gruppensitzungen, reale Aufgaben, Coaching, Action Learning und E-Learning und Online Führung Wiki. Die BBC wertet das Programm auf jeder Ebene in der HCM-Wertschöpfungskette: Eingang . Was wird das Programm liefert, wenn abgegeben wird, der wird sie an, wie viel es kostet geliefert? ?? Aktivität . Was die Reaktion auf das Programm? Ist es für Rollen der Menschen? Können Menschen nutzen es in ihrem Job? Output (Humankapital): Haben Fähigkeiten und Kenntnisse verbessern? Hat es beobachtbare Verhaltensänderung / Leistungssteigerung? Was ist das Geschäftsklima für die Unterstützung Transfer? Auswirkungen auf das Geschäft: Was ist die Änderung an den geschäftlichen Erfolg? Was ist der Wechsel zu Unternehmenskultur? 4. Monitoring und Evaluierung Die letzte Stufe des HCM Umsetzung der Strategie berichtet. Diese Aktivität Bewertungen Fortschritte bei Maßnahmen im HCM-Strategie und hilft die Organisation nehmen Sie die erforderlichen Anpassungen ihrer HCM Strategie oder der Umsetzung dieser Strategie. Er informiert auch den Strategieentwicklungsprozess beim nächsten Mal. Werte schaffen Lernstrategie befasst sich mit größer und strategischen Fragen als ein Wert für Geld, oder sogar ein Mehrwert, orientierte Strategie. Schaffung von Mehrwert erfordert innovative, einzigartige, best fit Ansätze, die über aktuelle Best Practices gehen, um das Humankapital gewährleistet ist, entwickelt es einen Weg, die richtige für eine bestimmte Organisation zu einem bestimmten Punkt in der Zeit ist. Gratton, L. and Erickson, J. T. (2007). Was es bedeutet, hier zu arbeiten. Harvard Business Review. März. Ingham, J. (2006). Strategic Human Capital Management: Wertschöpfung durch Menschen. Butterworth-Heinemann. O'Driscoll, T. Sugrue, B. und Vona, M. K. (2005). Die c-Ebene, und der Wert des Lernens. T + D. Vol. 59, No.10, pp70-77.7 Über den Autor Jon Ingham führt die strategische Dynamics Beratung (Strategie-HCM) und ist ein Research Associate of Learning Licht. Er ist der Autor der Strategic Human Capital Management: Wertschöpfung durch Menschen. Butterworth-Heinemann, 2006. Preis £ 24,99. e-learningcentre. co. uk/Bookshop/books. htm